Team Management System – Ein Fallbeispiel

Scrum setzt auf funktionierende, sich selbst organisierende Teams. Wer Scrum einsetzt kann viele Probleme und Potentiale im Team erkennen und das Team kontinuierlich verbessern. Allerdings liefert Scrum wenig Modellwissen und Methoden über Abläufe in Teams.

Das Team Management System nach Charles Margerison und Dick McCann ist ein weltweit führendes Modell zur Verbesserung von Team Performance und ist aus meiner Sicht eine hervorragende Unterstützung um mit Scrum „high performance“ Teams zu entwickeln.

Die Grundlagen habe ich hier bereitgestellt.

Das folgende Fallbeispiel beschreibt aus meiner Sicht sehr konkret die Wirkungsweise des Team Management Systems (TMS).

Die Ausgangslage

Mein Kunde hat für ein neues Projekt ein Team zusammengestellt. Scrum ist etabliert. Auf der fachlichen Seite bestanden keine Unsicherheiten – das Team hat alle Kompetenzen, die benötigt werden, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Auf der Seite der Arbeitspräferenzen war man sich unsicher. Außerdem wusste mein Kunde um die Bedeutung der Forming & Storming-Phase und ein TMS-Workshop ist neben der Fragestellung der Teamzusammenstellung ein sehr effektives Teambuilding Element.

Durchführung

1. Team Management Profil erstellen

Dies geschieht im Vorfeld des Workshops.
In einem Ein-Tages-Workshop wird dem Team das TMS und die Ergebnisse des Profils vorgestellt. „Theorie“ und die praktische Anwendung gehen Hand in Hand. Der Workshop läuft wie folgt ab:

2a. Die Arbeitsfunktionen

Das Scrum Team ermittelt wichtige Tätigkeiten für das anstehende Projekt und lernt die Arbeitsfunktionen und das Projekt besser kennen. Unter Arbeitsfunktionen verstehen wir die acht zentral wichtigen Tätigkeitsbereiche, die für langfristigen Team- und Projekterfolg wichtig sind.

2b. Die Arbeitspräferenzen

Danach werden die Arbeitspräferenzen erläutert. Hierzu werden die Präferenzskalen auf dem Boden ausgelegt und die Teammitglieder positionieren sich entsprechend ihrer Profilergebnisse. Das Team reflektiert die verschiedenen Präferenzen mit dem Ziel, den Wert der verschiedenen Präferenzen für das Team zu verstehen.

2c. Die Teamrollen

Im letzten Schritt der „Einführung“ in das Team Management System werden die verschiedenen Teamrollen visualisiert. Aus der Verteilung der Rollen ergeben sich viele Erkenntnisse und Handlungsmöglichkeiten für Teams. In dem konkreten Fall wurde z.B. erkannt, dass der „Kontrollierende Überwacher“ im Team fehlt.

2d. Maßnahmen

Aus den Erkenntnissen wird ein Maßnahmenplan entwickelt. Neben vielen anderen Erkenntnissen wurde in dem Workshop besprochen, wie mit der fehlenden „Kontrollierenden Überwacher“ Rolle umzugehen ist. Völlig ohne weitere Vorgaben beschloss das Team, dass es auf dem Taskboard für Überwachungsaufgaben eine eigene Task-Farbe einführen wird. Dadurch wird schnell sichtbar, wenn einer Story QS-Tasks fehlen. Durch die entstehende Transparenz können die „ungeliebten“ Aufgaben fair im Team verteilt werden.

3. Follow Up

In einem Scrum Team bietet sich die Möglichkeit an, Themen aus dem Workshop regelmäßig in den Retrospektiven aufzugreifen. Der ScrumMaster erhält von mir am Ende des Workshops hierzu konkrete Vorschläge und Anregungen. Auf Wunsch oder in Teams, die keine Retrospektiven haben übernehme ich gerne einen Folgetermin, mit dem Ziel die Erkenntnisse aus dem TMS-Workshop für einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu nutzen.

Fazit

Ich bekomme von ScrumMastern oft die Frage gestellt, wie sie das Team unterstützen können, Software mit hoher Qualität zu erstellen, ohne dabei in die Rolle des Kontrolleurs zu geraten und die Selbstorganisation des Teams negativ zu beeinflussen.

„Der fehlende Kontrollierende Überwacher“ war nur eine von vielen Erkenntnissen des Teams in diesem TMS Workshop. Aber der Umgang des Teams mit dem Thema zeigt sehr eindrucksvoll, wie der Workshop die Selbstorganisation des Teams unterstützt. Zu einem sehr frühen Zeitpunkt erkennt das Team potentielle Risiken und kann frühzeitig entgegensteuern – selbstorganisiert und ohne den ScrumMaster ungewollt in die Rolle des „Kontrollierenden Überwachers“ zu drängen.

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